加國科學家以細菌製作太陽能電池，陰天可正常發電

英屬哥倫比亞大學（University of British Columbia）的研究人員想出了巧妙的方法，用細菌當作太陽能電池的原料，解決在陰天表現不佳的問題，這種技術可以應用在加拿大與北歐等經常陰天的地區，礦坑、深海等低亮度的地方也可以列入考慮。

近年科學家正努力嘗試複製光合作用，以生物製成太陽能電池，目前從基改細菌萃取光敏色素（light-sensitive dye）的作法複雜、昂貴，光敏色素也可能會在發電過程中損壞。

因此，加拿大團隊使用了不同的方法來避免前述的缺點，他們使用基改大腸桿菌（E. coli）來製造大量的茄紅素（lycopene），茄紅素是一種絕佳的天然染劑並且善於吸收陽光，對各種天氣狀況的適應性也很良好。

該團隊的成果最近刊登於科學期刊《Small》 ，他們將大腸桿菌包覆上可用於半導體的礦物，再將混合物塗上玻璃表面，製成生物太陽能電池（biogenic solar cell），測試結果顯示可達每平方公分 0.686 毫安培（mA/cm²）的電流密度（current density），幾乎是先前同種電池的兩倍。

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潛力與挑戰

計劃主持人維克拉馬帝亞．亞達夫（Vikramaditya Yadav）教授在訪問中提到：「我們創下了生物太陽能電池電流密度的最高紀錄，這種混合材料可以達成具經濟與永續性的生產，在足夠的優化調整後可以與傳統太陽能電池達到相似的效率。」

亞達夫認為，這種生產方式只要原先方法的十分之一成本，就能達到更佳的效率。不過深具潛力的同時，也代表有許多障礙要跨越，其一便是大腸桿菌在過程中會死亡，若是能使之保持存活，就能持續性的生產茄紅素，將讓整個過程更加經濟。

參考資料：

1. Carpineti, A. (2018, July 06). Researchers Create Solar Panels That Work Even When It’s Overcast.Retrieved July 16, 2018.

從海豹部隊教育談「領導學」：創造互相幫助的團隊文化，組織才有進步的可能

【我們為什麼挑選這篇文章】「我們不需用英雄，我們需要每個人都有領袖思維。」當團隊中每個人都為自己的利益著想、只努力爭取對自己有益的方式而不願意讓身旁的人一起學習進步，會讓團隊中的人感受到威脅，進而降低團隊效率。

想要讓團隊培養信任跟互助的文化嗎？這本書《最後吃，才是真領導：創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊（增訂版）》幫助你的團隊提升品質，創造個人跟企業的雙贏。（責任編輯：鄧天心）

企業的實力來自員工的團結

海軍陸戰隊的訓練不光只是跑步、跳躍、射擊和戰鬥。

就像我們在簡歷上列出的技能一樣，這些能力可能是工作內容的一部分，不過這並不是海軍陸戰隊隊員卓越出眾之處。

如同一般員工接受工作技能訓練，雖然海軍陸戰隊也需要學習這些技能，但是，這些技能並不能創造信任，是 合作的精神 讓團隊表現變得更為傑出，這正是高績效團隊與眾不同的原因。

一個團隊能否有傑出的績效，取決於成員在團隊裡多麼緊密配合，而這並不會憑空發生。

外部傷害來得快，內部傷害傷得深

當今的企業和組織面對的危險有真實、有虛幻。股市漲跌影響公司績效；一個新科技可能立即推翻舊技術或整個商業模式；競爭對手即使沒有試著逼退我們，或是不想讓我們出局，仍會阻撓我們成功、或是偷走我們的客戶。

如果嫌這些威脅不夠，還有達成預期結果的急迫性、能力的局限，以及其他外部壓力都會讓企業不斷面臨威脅。這些力量隨時都在阻礙企業的成長與獲利。這些危險是常態，我們無法控制。它們永遠不會消失，而且也永遠不會改變，事情本來就是這樣。

組織內部也有危險的力量。跟外部力量不同， 內部的威脅可以加以控制 。我們面對的某些危險很真實，會造成立即影響；例如因為一季或一年的表現不佳而裁員。

有些人可能因為嘗試新業務讓公司賠錢，面臨到職務不保的威脅。辦公室政治也持續有威脅，像是擔心其他人因為想升官而打壓你。

避免公司出現縫隙，無形中浪費資源

我們應該儘量避免在組織內部出現恐嚇、羞辱、孤立、感覺愚蠢、無用與被拒絕的壓力。

不過，組織內部的危險可以被控制， 領導者的目標應該是創造一種讓員工免於危害彼此的文化 。

要做到這一點，就要讓人們有歸屬感，並根據明確的人性價值觀和信仰，提供強勢的組織文化，而且讓人們有做決定的權力，提供信任和同理心，以及創建一個安全圈。

同伴與周遭的人會決定我們投注精力的地方。 愈是相信身旁的人會支持我們，就愈有辦法面對來自外部的持續威脅。 只有當我們覺得自己身處安全圈裡，才能共同攜手成為一個團隊，無論外界的條件是什麼，都能生存與茁壯。

同樣地，一家企業的實力和永續並非來自產品或服務，而是來自團結的員工。為了維護安全圈，每個團隊成員都有各自的角色，領導者的角色就是 確保員工能各司其職，領導者的主要工作就是照顧安全圈中的成員 。

身為把關者，領導者得確立進入標準。也就是說，誰可以進入這個圈子，誰應該被拒於門外；誰屬於這個組織，誰不適合。這些人會進來，是因為他們的大學成績、工作經歷，以及性格適合公司的文化嗎？讓一個人加入組織，就像領養一個小孩、歡迎他們成為家人一樣。

就像其他身在這個大家庭裡的人一樣，新人也必須共同承擔照顧家庭與其他家人的責任。

如果一個領導者制訂的入門條件是根據一組 明確的人性價值觀，就會顯著影響部屬的歸屬感 ，以及團結一致為團隊犧牲貢獻的意願。

如果環境讓人產生防衛心，效率必定差

領導者還肩負擴大安全圈的責任。當一個組織很小時，他們更容易受到外界的侵害。但管理這樣的安全圈也很容易。

小型企業往往是由一群彼此認識、相互信任的朋友組成，這時並不需要什麼官僚體制就能保護在安全圈內部的人免於內部危險。

但是當組織成長時，高層領導者就必須信任各級的管理人員會照料部屬。

然而當內 部人的做事目標主要是為了保護自己，組織進步的速度就會放緩，整個組織就會變得更容易受到外來威脅和外界壓力的影響。

當我們相信團隊裡的人，也就是在安全圈裡的人會照料我們，就會創造出資訊可以自由交流與有效溝通的環境。

這是推動創新、防止問題惡化，並讓企業更有能力防衛來自外界的危險、掌握機會的基本法則。

這是很重要的一點。我們不能命令部屬信任我們，我們不能指示部屬提出偉大的點子，我們當然更無法開口要求成員要團結一致。

這些都是最後產生的結果，都是同事間感覺有安全感、彼此信任所產生的結果。

創造一個彼此幫助的團隊文化吧！

當安全圈很強大的時候，團隊成員之間自然會交換想法、分享情報，也會分享彼此肩負的壓力。

我們擁有的個別技巧和力量都會被加倍放大，讓組織在面對外界世界的危險時更有競爭力，並更有效地大幅推動組織利益。

相對的，領導者也想要安全感。無論在組織中處於什麼位置，每個人都希望在團隊裡受到重視。如果偶而工作表現不佳，我們會希望老闆不是朝著自己狂吼，而是詢問：「你沒事吧？」

同樣地，身為安全圈中的一分子，我們對領導者也有責任，這就是主管覺得員工很寶貴的原因，員工並不是個數字，所以當主管對員工嚴厲指責、但員工卻不明白的時候，表達對員工的關切也同樣是主管的責任。這就是讓安全圈維持強大的方法。

不論是不是領導者，你都必須自問，在工作的地方，你覺得很有安全感嗎？

彼得杜拉克：把心思放在要事而非急事上

杜拉克很長壽，一生成果豐碩。我們每一個人，都可以從杜拉克的事例中，學到如何分辨要事與急事。他活到將近96歲，而我們很多人不會這麼長壽。

我和杜拉克共事26年，期間有機會觀察他如何分配時間。此後他輔導一群人，我一直從他們的互動中吸收智慧。多年的輔導使一些人成為杜拉克的好朋友。他幫助他們分辨要事與急事。

我看到，他步入老年之後，拒絕了替一些人的著作寫序的要求。他不再替大學的各種委員會服務，不再收博士生（有一兩個例外），不再旅行（因為這很費精力），不再去他位於科羅拉多州埃斯特斯公園的小屋度假（因為受不了當地的高海拔）。他破例旅行，是在2002年7月跨越幾乎整個美國，去華府接受小布希頒給他的總統自由勳章。

杜拉克一生專注從事他認為自己有使命去做的工作。他平和地接受自己運用時間的方式。他與他太太協商自己的時間安排，一直維持具體的日程表，記錄他的活動和工作安排。

他知道，人生中到了某個階段，因為精力有限，必須慎重選擇做什麼事。他觀察殘障人士的經驗告訴他，到了這種階段之後，致力做真正重要的事並放棄所有其他事情，比任何時候都來得重要。他選擇運用他傑出的頭腦，捨棄需要旅行的事（他已經沒有腳力）。他也知道，他希望世人記得他努力開發人的潛能；他因此把他有限的精力集中用來輔導一些人。最後，他是一名作家；他因此做好妥當安排，確保讀者在他逝世後仍可買到他的著作。

杜拉克2005年11月11日逝世。逝世之前兩週，他看了他最後一本著作《杜拉克給經理人的行動筆記》（The Ef fective Executive in Action，2006 年出版）的樣本；這使人覺得他完成了他一生該做的所有事情。杜拉克的人生對我們有很大的啟發意義，但他會說，每一個人都是「特別的杜拉克」。我們有自己的人生目標，這當中應該包括在工作與享樂之間達致平衡。不過，我們總是必須選擇花時間在要事或急事上。

連杜拉克都曾後悔的時間分配

杜拉克1989年便已後悔自己在職業生涯的初期，沒有花更多時間在社會部門組織的管理上。他隨後堅決地展開補救行動，直到他2005年去世。他當年接受一位好朋友訪問時，表達了此一悔意。

回顧自己的人生，我最大的挫折，是我太常優先處理急事而非要事，結果有些書該寫但至今未寫；當然，這是我的後見之明。結果是我寫了一些有緊急需要的書，教了一些他們當下需要的東西，而不是他們之後五年需要的東西。我一直願意去做一些比較短線的事，而不是想得比較長遠。不過，這是後見之明。

講完這些話之後，杜拉克在他人生的最後二十幾年，花了一大部分時間輔導社會部門組織的領袖， 包括大教會和超教會組織（para-church organizations）的牧師（當然不僅限於他們）。杜拉克致力的目標，一直是幫助這些組織改善領導、組織和管理流程，包括培養人才、建立社群，以及最高領導層的接班規劃。如我們將看到，他和他輔導的領袖攜手創造了驚人的成果。

你的人生如何度過，責任在你

認為不理會緊急活動會產生危險，通常只是杞人憂天；最能證明這一點的，是重病者或嚴重殘障者往往能展現非凡的效能。小羅斯福總統二戰期間的顧問霍普金斯（Harry Hopkins），便是一個很好的例子。

霍普金斯當年幾乎已是垂死之人，連走一步路都是折磨，只能每隔一天工作數小時。這迫使他只做真正重要的事，其他事情一概不理。他因此可以維持工作效能，還曾經獲邱吉爾譽為「關鍵人物」（Lord Heart of the Matter）；事實上，在二戰時期的華府，他的成就無人可及。當然，這是個極端的例子。但它能說明兩件事：如果你真的努力，你可以把時間控制得很好；你可以砍掉很多浪費時間的事，而且完全不損害你的效能。（《杜拉克談高效能的5個習慣》第40頁）

問自己必須完成什麼任務，而不是自己想做什麼

我遇過、共事過或觀察過的高效能領袖，儘管在個性、作風、能力和興趣方面非常多樣，但有一點是一樣的：他們開始工作時，不會問「我想做什麼？」，而是問「我必須完成什麼任務？」

杜拉克曾說：「如果效能有『秘訣』，那便是專注。」專注對經理人的效能更重要，因為其他人通常會持續要求佔用他們的時間。因此，現實中經理人往往必須同時處理多項任務。但是，經理人面對多項要求時，必須學會優先處理要事而非急事，學會給予要事必要的時間和專注力。

真的知道時間花在哪裡

當一名經理人意味著時間不夠用。所有人都將佔用你的時間，所有人都希望你給他們一些時間。一天之中，工作總是比你可用的時間多。

每一件事所花的時間，總是大幅超出預期，總是上司認為該花的時間的兩倍。高效能經理人運用時間的方式，和我們多數人有一個差別。

關鍵在於你知道自己真正有多少時間可用，以及這些時間去了哪裡。

種種事情之中，總是有一些比較重要。你是否真的知道，值得你投入時間的事情，實實在在用了你多少時間？你是否發現，很多時間只是悄悄地從你手指間溜走？

杜拉克利用回饋分析，幫助他決定如何分配時間、度過他的人生，包括決定留給世人什麼印象。你希望別人記得你什麼？

這問題的答案，將隨著你年紀漸長而改變，因此你有必要在自己的人生中，多次思考並回答這問題。這問題的答案，將賦予你的生活重心和目標。我們往往很想迴避這問題，尤其是在日常事務令我們忙得不可開交的時候。危機能促使我們停下來好好思考這問題，但你不必等到遇到危機才這麼做。我發現，一年開始的頭幾天，是思考這問題的好時候。不過，如果你還不曾回答這問題，為什麼不試著現在回答它呢？

自在，就是「當別人不在」——這就是我，喜不喜歡隨你！

喜不喜歡隨你

什麼時候你會不自在？當你發現有人看著你，當你開始擔心別人對你有什麼看法，你就變得不自在。對嗎？

人們全都活在別人的看法裡，全都在意別人的眼光，害怕別人的論斷。可是，別人的看法是沒有標準的，就像有人覺得長髮好看，有人認為短髮好看，到底要聽誰？某人說你優秀，另一個又說你差勁，如何判斷呢？

有一個年青年向禪師求教：「大師，有人稱讚我是天才，將來必有一番作為；也有人罵我是笨蛋，一輩子不會有多大出息。依您看呢？」

「你是如何看待自己的？」禪師反問。

青年搖搖頭，一臉茫然。

禪師說：「比如同樣一斤米，若用不同眼光去看，它的價值也就迥然不同。在主婦眼中，它不過能做兩三碗米飯而已；在農民看來，它只值一塊錢罷了；在賣粽子人的眼裡，包成粽子後，它可賣出三塊錢；在做餅的人看來，它被加工成餅乾可賣五幾塊；在味精廠的人眼中，它可提煉出味精，可賣十幾塊；在酒商看來，它可以釀成酒，可賣四十元，不過米還是那斤米。」

禪師頓了頓，接著說：「同樣一個人，有人將你抬得很高，有人把你貶得很低，其實，你就是你。你究竟有多大出息，取決於你到底怎樣看待自己。」

如果你不看好自己，有誰會看好你？

詩人王家春說：花開自美，評語由人。就像湖裡的荷花，只顧亭亭玉立即可，不必在意行人是在觀賞，還是選擇欣賞陸地上的玫瑰。

有人不欣賞荷花，它一點都不在意，只是你一廂情願。若你不喜歡或討厭它，它也不會受到影響，那是你的事。它開花，並不是因為別人的讚賞，也不是因為會得到任何回饋。它們只是做自己。

多年以前，我若是看到有人在我上課或演講的場合打瞌睡，心中就會感到不悅，心想：「是不是我講得不夠精彩，否則別人會睡著了？」後來我想通了，其實，他為什麼打瞌睡，誰知道？別人有什麼反應，是別人的問題。不是這世上所有的人都要喜歡我，我也不是喜歡世上的所有人。怎麼可能所有的人都喜歡我呢？

自在，就是「當別人不在」——這就是我，喜不喜歡隨你！

快樂，隨心所欲

快樂，隨心所欲

生活中，您願意選擇快樂，還是痛苦呢？這樣一問，大概都會覺得多此一問，當然是快樂，誰會選擇痛苦？

然而，事實真是這樣嗎？我發現人們似乎對痛苦比較有興趣，人們可以為任何沒有意義的事：為了憤怒、為了嫉妒、為了佔有、為了恨，為了每一個不幸，為了一點小磨擦而犧牲掉快樂，所以怎麼能說大家對快樂有興趣？

當我這麼說，常有人提出異議：「你有所不知。如果你知道我的處境。如果你也遇到同樣的事，如果你有一個這樣的老闆，你有一個那樣的伴侶，就會理解我為什麼不快樂。」

我的回答通常會讓他們感到驚訝，甚至覺得受到冒犯。我是這樣回答的：「不論什麼時候，如果你認為問題出在外在人事物，這個想法本身就有問題。」

有些人會反問我：「你的意思是，這全是我自己的問題？」

其實，我想説的是：「不論生活有多不如意，別忘了你是自己的主人，沒有人可以決定你的思緒和情緒，你永遠都有選擇快樂的權利。」每時每刻都會面臨選擇，你可以選擇用什麼觀點來解釋、選擇用什麼感覺來體會、選擇用什麼作法來處理。

愛情沒有了，回憶起來是快樂多，還是痛苦多？很多人覺得失去了當然是痛苦大於快樂，想起分手時刻的傷害讓人心中作痛。但你也可以感謝對方曾經留下甜蜜時光與美好回憶。

燈號變了，後面有人對你按喇叭，你可能很氣；但你也可以感謝對方按喇叭，讓你知道燈號變了。

有一句老生常談說：「你可以看到杯子裡只剰半杯水，也可以看到杯子裡還有半杯水。」你可以專注在生命裡做錯的事，也可以專注在做對的事上；你可以看自己擁有的，也可以看自己失去的。你決定要快樂，你就可以找到快樂；你選擇痛苦，就會找到痛苦的理由。

今天，你可能因為有工作而嘀咕，也可以為有工作而歡喜。你可以選擇對伴侶說句親切的話，也可以擺張臭臉；今天，你可以因玫瑰有刺而抱怨，或是感謝刺帶有玫瑰花。你可以憤世嫉俗、怨天尤人，也可以選擇接受生命中發生的每一件事情，從中找到力量與價值。

曾讀到一位絕症父寫給女兒的信，因為他知道，自己無法陪伴女兒成長。他想告訴女兒，「不論如何，她可以快樂」，因為「快樂是一種選擇，人們可以拿走你的東西或你的健康，可能被奪走，但你自己可以選擇快樂。」

出生便罹患罕見疾病的麗莎．維拉斯維奎絲(Lizzie Velasquez) ，她長期受盡嘲笑，忍受路人異樣眼光，網絡甚至稱她是「世界上最醜的女人」。她說，「其實你的快樂不快樂，別人根本管不著，你的情緒好與壞，全由自己來決定。」

所以，不快樂的人應該自問：「為什麼我選擇讓自己不快樂？」而不是問：「為什麼世界這樣讓我不快樂？」

生活不會盡如人意，但如何看待卻能隨心所欲。